Jicaalumni
Витамины для работы
18. 04. 2016

ВИТАМИНЫ ДЛЯ РАБОТЫ

(неофициальный перевод)

 

Эта история является примером типичного применения Кайдзен на небольшом японском предприятии. Название компании - "Ямада Метал Воркс» (перевод: цех по производству металлических изделий «Ямада»). Компания производит изделия из листового металла, такие как рабочие плиты и т.п.

Имя автора рассказа - г-н Шигеру Ямада, он родился в Осаке в 1962 году.

Г-н Ямада является президентом  второго поколения компании.

После окончания местного университета, г-н Ямада  несколько лет работал в торговой компании по продаже техники. Затем он присоединился к семейному бизнесу, которым в то время руководил его отец, по изготовлению различных изделий из листового металла.

Компания находится в центре внимания по ряду причин.

В компании "Ямада Метал Воркс» широко распространена деятельность по 3 Эс[1] (3S)

и одна из главных газет Японии «Асахи Шинбун» (Asahi Shinbun) попросила г-на Ямада написать историю о том, как применяется 3S в компании. Статья публиковалась в 12 выпусках газеты на протяжении 6ти месяцев.  

Данный рассказ носит название «Витамины для работы"

Давайте, рассмотрим эту историю.

Впечатляющая история о применении Кайдзен

в небольшой японской компании  "Ямада Метал Воркс».

(г-н Ш.Ямада)

 

 
  1. Знакомство с нашей компанией
  • Мы творим произведения искуства, изделия в совершенном виде.

Привет! Приятно с Вами познакомиться. Позвольте мне сначала объяснить, где находится наша компания.

Компания расположена в городе Дайто, который находится в восточной части префектуры Осака, рядом с префектурой Нара.

♪ ♪ «Спустимся на доме-лодке и посмотрим на статую Нозаки Каннон – статую  буддийского божества милосердия. Горчичные поля в цвету». Это слова из популярной японской песни "Нозаки Маири (посещения Храма «Нозаки»), который исполнял в 1940 году Таро Шоджи, популярный японский певец. Золотая статуя  Нозаки Каннон была сохранена в храме нашего города. Население города увеличивается из года в год. Город является одним из крупных городов в префектуре Осака. Северная граница города примыкает к знаменитому ремесленному городу Хигаши Осака Сити (восточная часть города Осака), который является городом обработки металла. Мы находимся в городе, который знаменит своим производством.

Позвольте мне представить Вам мой завод Ямада. Компания находится в 15ти минутах ходьбы от станции метро «Южная Kадома». Нашу  компанию можно рассмотреть среди местных городских заводов и складов. Здание по-середине с шиферной крышей – наш завод, которому более 44 лет. У нас  работают 17 сотрудников, включая  меня.

 

 

Неожиданно прекрасная маленькая фабрика

Хотя завод и выглядит обычно, я гарантию, Вы будете удивлены, когда посетите его. Внутри завода удивительный порядок и чистота.  

Мы принимаем более 200 компаний с 900 посетителями в год. К нам приезжают гости из Америки, Европы и Юго-Восточной Азии.

Давайте, заглянем внутрь фабрики. Пол окрашен в зеленый цвет.  Вы наверное удивитесь и спросите: «Мы действительно внутри завода»?   

“Ой, не наступайте на белую линию, которая нарисована на полу! Почему?

Я открою причину попозже».

Слышится стучание молотка “Бам, бам.”  Идет сварка, видите? Рядом весело ходит человек. Это Директор по производству. Его зовут Хигучи, он пришел на завод в возрасте 20 лет и уже работает здесь более 15 лет.  

О Боже, я помню его с тех пор, когда он впервые пришел на собеседование. Тогда его волосы были осветлены, а в ушах было по 3 серьги. Он пришел на собеседование в пляжных шлепанцах. Хотя он и думал, что выглядит как модный паренек, у меня его вид только вызвал смех.   

Этот человек стал со временем очень надежным сотрудником для компании и клиентов.

Скажу по секрету, молодежь в компании называет его «Gian» по имени героя из популярного японского комикса   “Doraemon.”

Ой, кажется, я тут открыл «секрет»! Отныне никаких секретов, только чистая правда.

Рядом с Хигучи, видно другого мужчину, который гнет на станке металический лист. Его зовут Ониши. У него особое чутье мгновенно распознавать потоки продукции окинув взглядом фабрику. Шимизу 23 года и он отец двоих детей. Хиранага и Суинага одноклассники, им по 21 году. Также, Вы можете увидеть 4х молодых людей выполняющих сварку. Они окончили школу в этом году. Томикичи и трое других парней образуют 18-летний квартет. Опытные ветераны г-н Суефуса и г-н Ёшиока наблюдают за этой четверкой. Их репутация как и профессионализм безупречна не только на заводе, но и среди соседей. Никто не может превзойти их по мастерству. 

На фабрике Вы увидите и других улыбающихся людей. Это и г-н Матсушима, который работал на судостроительном заводе сварщиком и г-н Тани, почасовой сотрудник. 

Я совсем забыл рассказать чем занимается завод. Мы называемся листовым заводом. Что это такое?  Сначала люди думают, что мы занимаемся производством банок для пива или еды. Нет, мы производим промышленную технику. Проще говоря, мы производим конструкции для различных компаний и заводов. Самый легкий предмет который мы изготавливаем поместится в ладошку, в то время как для самого тяжелого понадобится 10-ти тонный грузовик.     

Какова наша продукция

И так, то, что мы производим - составляет один продукт. Наверное, Вы знаете, что называется одним продуктом. Наш клиент делает заказ ожидая от нас, изготовление для них продукции высокого качества. Мы не занимаемся массовым производством. Это как работа настоящего мастера.

Иногда мы производим продукцию в развлекательных целях, например,  для  ...

Слышали ли Вы про фестиваль Гион, который проходит в Киото? Это фестиваль-парад с использованием конструкций, которые украшены элегантными гобеленами. Эти конструкции называют еще  «двигающимися музеями".

Когда парад начинается, с наружней части эту конструкцию украшает живой ребенок, которому необходимо лестница. Эту лестницу изготавливаем мы. Мы счастливы, что наша продукция служит для проведения одного их трех крупнейших фестивалей Японии.

Ну, вернемся к профайлу нашего завода.

Офис, расположенный в конце завода - это отдел контроля качества. В отделе работают 2 человека: Сузуки, который отвечает за отдел и Ёшиока Китару, отвечающий за продажи и технологии. Чем они занимаются? Они обрабатывают заказ, как только они получают его от клиентов. Далее, они размещают заказ о необходимых материалах по необходимости.

Человек, который сидит рядом с ними является моим «альтер эго», моим братом, это г-н Масаюки - старший управляющий Директор. Вы можете увидеть как он сидя за своим столом, занимается проектированием нового продукта.

Иногда он очень серьезен, а временами очень добр со всеми. Он удивительный парень и знает про все на заводе.

Пойдемте наверх, познакомимся с г-жей Мотояма. Это единственная женщина-сотрудник в компании. Она присоединилась к нашей компании 2 года назад. Ей двадцать лет. Ой, я забыл представить еще одну леди!

Она моя жена, Наоми, она наш почасовой сотрудник за оплату в 850 иен в час.

Кроме того, есть еще один человек в компании, сейчас он читает газету сидя за столом. Ему 76 лет и он самый старый сотрудник компании. Это человек, который создал эту компанию. Это мой отец. В 1959 году он начал собственный бизнес по чеканке маталла. Это было за 3 года до моего рождения.

Кстати, почему я решил написать эту колонку? Как вы видите, есть некоторые секретные ингредиенты в нашей компании. Это уже становится шуткой в ​​нашей компании. Даже случался конфликт между родителями и детьми. Какие секретные ингредиенты? Вы попросите меня  раскрыть их? Вообщем, это ... Я бы хотел бы сохранить тайну до следующего раза. На этот раз я только коснусь ее немного.

2. Мы очень заняты тем, что принимаем гостей со всего мира

Почему люди приезжают посмотреть нашу компании со всего мира

Привет с завода города Даито, Осака!

Наш персонал, с которым я вас уже познакомил сегодня работает очень живо. Ах да, в конце последней главы, я немного упомянул о секретном  ингредиенте нашей компании. Позвольте мне начать эту историю.

Сначала, представьте, пожалуйста, что наш завод находится в месте, где состредоточено очень много заводов. Множество узких дорожек переплетены в  паутину. Рано утром большой экскурсионный автобус приезжает сюда. Откуда он? Загляните внутрь автобуса. Ах, Боже мой, на удивление там много иностранцев, некоторые из них со светлыми волосами и голубыми  глазами. Люди разного цвета кожи посещают наш завод. Они изучают, как японские компании управляют производством и проводят контроль качества на рабочем месте в цеху (Гемба). Это директора компаний и правительственные чиновники со всего мира.

Очень много иностранцев посещают наше небольшое семейное предприятие. Наши соседи, работающие на других заводах, должно быть удивлены, увидев так много иностранных граждан.

Тем не менее, для нас это обычная ежедневная рутина.  Мы принимаем зарубежные миссии по 6 или 7 раз в год. Кроме того, к нам приезжают и японские делегации со всей страны.  За какими знаниями они сюда приезжают? Они хотят увидеть наш секретный ингредиент.

  • Причина, по которой топ менеджмент со всего мира приезжает в нашу компанию 

Вы знакомы с «3 Эс»? («3S»)? Это заглавные буквы трёх японских слов, начинающихся с S.

Сэири (Seiri); Сортировка (ибавление от ненужного),

Cэитон (Seiton); Наведение порядка (раскладывание вещей по своим местам), и

Сэисо (Seiso); Содержание в чистоте.

Наша компания осуществляет эти мероприятия очень тщательно и повсеместно. Иностранцы при посещении завода, наблюдают и изучают эту деятельность. Позвольте мне рассказать про один такой ознакомительный тур, который обычно происходит на нашей фабрике.

Восемь часов утра. Время, чтобы приступить к работе. Большинство посетителей удивлены, увидев с чего мы начинаем нашу работу. Сначала мы делаем уборку. Весь персонал нашей компании, включая меня начинают убираться на заводе. Мы поделили завод на 21 блок. Мы делаем план ежедневной уборки. Так что сегодня, например, мы максимально убираемся от этого места до того, а завтра оттуда и дальше.

Мы стараемся убраться даже в незаметных местах.

За исключением очень громоздких машин, большинство станков на заводе с роликами и колесами и один человек вполне может перемещать их без посторонней помощи.

Мы ползком полируем пол.

Также мы чистим туалеты и полируем унитазы тряпкой вручную. Никаких исключений на уборке.

Очередь дежурства приходит и ко мне, конечно. После 10 минутной уборки все выстраиваются перед "группой по контролю за процессом", которая распределяет задания, кому что сделать и в какой срок.  После нескольких секунд молчания, наше утреннее собрание начинается с выкрикивания хором принципов компании.

Далее, идет 3-х минутная речь. Выступление, по-очерди, делают все сотрудники.

Сегодня очередь молодого Томикичи. После установки таймера на 3 минуты, он рассказал, чем он занимался в минувшие выходные. Рассказ был в смешной манере. Как только он закончил говорить, зазвучал таймер, который сообщил нам, что его речь звучала ровно три минуты. Поразительно! Далее, наш ветеран г-н Матсушима, дежурный по туалетной комнате, сделал 1-минутный комментарий. Комментарий касался отчета Toмикичи.

Думаю, что такие небольшие ежедневные выступления - хорошая тренировка для других сотрудников. Этот эпизод с утренними собраниями является одним из основных при визите в нашу компанию. На мой взгляд, это имеет большое значение.

После оживленных утренних сборов, по программе слудует тур по заводу. Молодые сотрудники рассказывают о работе завода. В компании существует много правил и устройств. Молодой персонал объясняет один за другим, почему такие правила и устройства были установлены. Хоть наш завод является и небольшим, но требуется примерно около часа для завершения объяснений. Затем гости направляются наверх, где проходят встречи компании,  а также находится столовая завода. Там начинается моя лекция. Это главное событие сегодняшнего дня, хотя нет! Это нечто вроде бесплатного десерта, который прилагается к основному блюду.

Лекция должна быть завершена незадолго до полудня, и на сегодня, экскурсия закончилась.

Впечатляющая речь о нашем заводе

Однажды я спросил посетителей, что они думают о нашей компании. Тогда они ответили: «Нам стало понятно!" Тогда я попытался спросить, что их впечатлило? Они сказали, что их впечатлила ситуация, которая произошла утром во время очередного собрания.

На заводе работает сотрудник по имени "С", который присоединился к компании после того, как он окончил среднюю школу и является одним из самых молодых сотрудников компании. У него возникла проблема с 3-минутной речью. Он просто стоял молча и наблюдал за таймером.

В день когда мы принимали большую делегацию, подошла очередь сотрудника "С  произнести 3-х минутную речь. Неважно, много ли посетителей или нет, правило таково, что очередь есть очередь. В компании Ямада не существует исключений в работе.

Все взоры посетителей были сосредоточены на "С." Время пошло. Он стоял молча. Время на таймере подошло к концу.

В конце собрания мы уделили время вопросам и ответам. Тогда один  из представителей руководства, уже взрослый человек, рассказал свои впечатления о нашей компании.

Он сказал: "Я подметил один занимательный факт, который произошел в течение тех 3-х минут, хотя спикер не мог сказать ни одного слова. В это время, его старший руководитель молча наблюдал за ним, но я видел в его глазах поддержку, как-будто он говорил: "Ну, давай! Сделай это! Сотрудник "С" продолжал свою беседу с тишиной, но ни на одном выражении лица присутствующих не было упрека. Наблюдая за данной ситуацией, я понял, что у компании есть корпоративная культура воспитания людей. (гости из Италии).

Я отчетливо понял, про что сказал гость. Я был рад услышать такие комментарии.

Я все время думаю о об обучении и воспитании персонала. Какая будет компания, если она уделает много времени обучению? Должна ли она уделять чрезмерное внимание обучению? Обладает ли президент и высшее руководство сильными лидерскими качествами? Какую систему обучения они используют для воспитания персонала?

По данному вопросу, я думаю следующее. Например, предположим, что сотрудник компании думает: «Мне нужно провести сварочные работы». Он посмотрел по сторонам и увидел рядом работающего старшего сотрудника компании, который ему говорит: «Я научу тебя этому». Если в компании такая атмосфера, это показывает, что компания уделяет значение обучению и профессиональной подготовке.

Однажды, представитель итальянской делегации посетил нашу компанию, и поделился своим впечатлением о нашей компании. Он сказал: "Позавчера я посетил крупную компанию по производству автомобилей, а до этого я посетил большую компанию по производству электрических товаров. А сегодня я оказался на небольшом заводе Ямада. И меня очень заинтересовал вопрос управления заводом компании Ямада. Потому что все сотрудники в компании объясняли свою работу с гордостью и показали мне, что они с удовольствием работают в компании. В Италии, у нас нет такой компании. «Все люди, которые посещают наш завод наблюдают не только нашу деяетльность в рамках  3S, но и отмечают нашу корпоративную культуру.

3. История моей жизни на фабрике

Место для игр и столовая комната были в одном месте на маленькой фабрике

Когда я поступил в начальную школу и мой младший брат пошел в детский сад, наша площадка для игр располагалась внутри завода. Мы брали молоток, выбивали небольшие отверстия на грязном полу и бросали мраморные шарики с эти лунки. Нам очень нравилось играть в мраморный гольф. Когда же наступал вечер, мама готовила большую порцию риса. Потом мы ужинали со всеми членами семьи, работающими на заводе. Моя ежедневная обязанность заключалась в том, чтобы сервировать стол на 10 человек. Стол использовался для встреч в дневное время. Завод работал и по воскресеньям. В воскресенье, отец нарезал метал и готовил заготовки для понедельника. Мы всегда были рядом.

Когда я учился в старших классах, я стал помогать отцу выполняя несложную работу. Точнее, мне приходилось помогать, чтобы заработать на карманные расходы. После того как я поступил в университет, я устроился на неполный рабочий день на одну работу.  Меня привлекала модная в то время профессия, связанная с производством одежды, более чем металлургия. Мне давно уже хотелось заниматься этим. Тем не менее, дух фабричного труда, казалось, уже глубоко запечатлился во мне. Я окончил Университет по специальности «торговля» и устроился в компанию, занимавщейся торговлей производственной техники. Я планировал уйти в семейный бизнес. Проработав там восемь лет я вернулся на завод  Ямада в апреле 1994 года. Тогда я почувствовал, что я вернулся на свое место, нежели чем в новую компанию. Линейка компании была проста; Президент, мой отец, 3 мастера –ветерана труда и работник среднего уровня, 6 человек в общей сложности. Это было время, когда экономика «мыльного пузыря» рухнула, и работы стало меньше. Мой папа сказал мне, что я не добьюсь успеха в своем бизнесе. Отец как-то  случайно сказал это. Услышав его слова, моя воля для достижения успеха семейного бизнеса стала сильнее. Тогда мне был 31 год.

"Ямада есть Ямада”

Так как я проработал некоторое время в другой компании, я стал сравнивать мой опыт с настоящим местом работы. По сравнению с крупными организациями, с которыми я имел дело, я видел много несовершенств в небольшой компании. Было не удивительно, что я был расстроен таким положением дел в семейном бизнесе. Когда я посоветовал отцу кое-что изменить в нашей работе, он ответил: "хорошо, давай как-нибудь потом попробуем это" или "сделаем это, когда заработаем побольше». Когда я работал в торговой компании, я имел дело с одной компанией, занимающейся  производством печенья. Я помню, что я пытался убедить отца перенять некоторые положительные моменты оттуда. "Отец! Есть компании, в которых молодые люди работают с энтузиазмом. Давайте будем учиться у них! "

Однако, отец противостоял: "Это другие компании, а Ямада есть Ямада и у нас нет достаточно денег, чтобы им подражать".

Мне пришлось даже порвать общение со своим отцом. Я не мог поступиться со своими  убеждениями. Во всяком случае, позвольте мне вернуться к нашей истории.

В это время к нам перешел работать из одной производственной компании мой брат. Он работал в качестве инженера-проектировщика. Также, ветеран производства, г-н Хигучи пришел в компанию моего отца. В то время бизнес компании пошел в гору. Число заказов росло. Мы стали очень занятыми. Я стал отвечать за обработку заказа. Когда мы получали заказ, мы разрабатывали план, как изготовить изделие, учитывая предложения от клиента. Я также формировал заказы на материалы. Продажи и бухгалтерский учет входили в мой круг обязанностей. Тем не менее, мой бухучет сводился только к тому, чтобы отправить факс сертифицированному бухгалтеру и сообщить о дебите и кредите. После этого  консультант компании (сертифицированный бухгалтер) присылал нам различные документы. Мы видели колонки текущей прибыли, в которых были ошеломляющие цифры. Я заблуждался, думая, что эти цифры свидетельствуют о том, что наша компания коммерчески успешна.

Кризис  пришел в компанию неожиданно, о котором я, Шигеру Ямада ничего не знал.

4. Неожиданный кризис

Преимущество нашей компании не найдено

Добрый вечер, на этот раз, я должен рассказать Вам продолжение истории. Ну и где же я остановился? Да, я рассказывал про прибыль.

Это было в марте 1998 года. Круизное судно Гавайи Сансет плавно выходило из порта Вайкики, Гавайи. Ямада и Гавайи, что между ними общего?

"Вы уже поднялись на борт?" Правильно! Как и следовало ожидать, наш читатель  очень мудр. На палубе круизного судна уже весь персонал Ямада в количестве 24 человек.

Общее количество сотрудников компании было 9, включая моего отца на посту президента. Число 24 включает также всех членов семьи, которые присоединилися к  поездке на Гавайи.

Падение продаж компании на 90% в месяц

Я поднял тост: "За постоянное процветание Компании Ямада!"

Я выставил себя полнейшим глупцом.

Я ничего не заметил, пока не вернулся в Японию. В январе 1999 года, через девять месяцев после того как мы вернулись из поездки, наш объем продаж сократился на 95% по сравнению с тем же месяцем предыдущего года. Компания, от которой во многом зависел наш бизнес, перестала размещать у нас заказы. Наш объем продаж уже не мог вернуться на прежний уровень, и в компании  возник   большой дефицит.

В то время я был управляющим директором, так как я был старшим сыном, а мой младший брат был исполнительным директором. Хотя я был «без царя в голове», я должен был выявить кризис. Я колебался, я не знал, что мне делать. В книгах по бизнесу обычно пишут, что "Руководство компании должно обладать чутьем на кризис. Тем не менее, вы не должны испытывать чувство растерянности." Я думаю, что «чутье на кризис» означает быть в состоянии четко сказать, что нужно сделать для борьбы с трудной ситуацией. Однако, тогда я не мог ничего ясно сказать.

Я считаю, что «чувство беспокойства» связано с такой ситуацией, когда не знаешь, что и как делать. Однако в то время это был в таком состоянии, в котором бывает только чувство трагического героизма. Я страдал от навязчивой идеи. На тот момент компании уже было 30 лет. Считается, что средняя корпоративная жизнь составляет 30 лет. Поэтому я думал, что наша компания станет банкротом без исключения. Я был сильно напуган.

Какими характеристиками обладает Ваша компания?

Тем не менее, я не мог остаться в таком расстроенном состоянии все время. Нам нужно было найти новых клиентов. Я взял себя в руки. И это было правильно. Я начал обзванивать потенциальных клиентов один за другим.

В компании, с которыми мне удалось назначить встречу, я шел с простенькой брошюрой о нашем предприятии,распечатанной на компьютере.

Вы можете догадаться, что мои встречи не увенчались успехом. Вы будете правы. Мой подход был не совсем серьезен.

В первой компании, которую я посетил, мне сказали: "У вас нет никаких станков, ваши технологии посредственны, а цены не из дешевых. Кстати, каковы особенности вашей компании? "

В второй компании я услышал: "Что главное в ваших продажах?" В третьей компании меня спросили: «В чем сила вашей компании?" В 4 и 5 компании было тоже самое. В то время я не мог ничего ответить. Я только смотрел вниз, а мои кулаки были сильно сжаты.

Я говорил дрожащим голосом: «Большое спасибо», пятился к двери и выбирался наружу. Это было жалкое зрелище. Не так ли?

Я все время волновался и не знал, что я должен сделать. Что я должен делать? Все что я мог делать, это только волноваться. Но в таком состоянии я не мог получить никакого ответа. В один из таких дней я пошел на семинар, так как я не был очень занят. Я пошел на семинар с моим братом.

Тема семинара звучала как: "Хорошее рабочее место - лучший продавец". Было  рекомендовано проводить 3S, избавиться от ненужного, привести все в порядок и устроить хорошую уборку.

Наша фабрика была грязная в то время. Плевки, сигаретные окурки были разбросаны по всему полу. Инструменты были не на своих местах, так как их никто никогда не возвращал на место после пользования. "Давайте попробуем 3S! Именно так! Мы можем сделать 3S, даже если у нас нет денег!".

Ко мне пришло вдохновение и уверенность в то, что что-то изменится к лучшему, если мы упорно будем выполнять 3S на протяжении всего года.

Когда мы возвращались домой после семинара мы с братом обдумали план проведения деятельности по 3S на нашем заводе.

Мы продолжили разговор в машине. Мы были уверенны, что если мы не займемся 3S, то наша компания обанкротится. Мы повторяли это снова и снова. Разговор между братьями обычно очень прост и все, что мы говорили, было «Давай сделаем это", и "Да, все в порядке, брат!." Это достаточно для братьев. С другой стороны, у нас был долгий разговор, почти похожий на ссору. Можете ли вы догадаться, в чем причина? Об этом я расскажу Вам в следующий раз.

5. Настоящая история о том, как мы начали применять 3S[2] в компании

  • Состояние завода до начала использования 3S

Всем доброго вечера, как Вы? Я бы хотел немного вернуться  к последнему разговору с братом. Как я уже говорил, мы приняли участие в семинаре, где нам рассказали про 3S, сортировку (избавление от ненужного), наведение порядка (распределение всего по своим местам), и чистку. Нам посоветовали как следует провести 3S на нашем заводе. На обратном пути мы решили немедленно приступить к 3S и даже провести небольшой митинг.  

Давайте я объясню, почему мы решили провести митинг.

Мы думали, что наша инициатива получит сопротивление в компании. И от нашего упрямого отца, и от ветеранов труда, которые у нас работают. Но состояние рабочих мест на заводе было просто ужасное  в то время.

Пол был таким грязным, что мы не могли определить, был ли пол вымощен плиткой или это была голая почва. Лом черного металла был разбросано на полу, так как никто его не убирал.

Разлитое масло впиталось в железный лом и образовало пласт  толщиной в 1 сантиметр.

Было обычным делом, что работники курили во время передвижения и повсюду бросали свои окурки.

Рабочие также выплевывали мокроту на пол, поскольку воздух на заводе был очень пыльным.

Это было реальное состояние нашего завода. Вот такая печальная картина.

Была одна компания, которая  хотела иметь с нами дело, и нам сообщили, что к нам должен зайти их представитель. Мы ждали весь следующий день, но так никто и не пришел. Позже, мы узнали, что этот человек был рядом с нашим заводом, но не стал заходить, из-за того, что вид завода ему показался неопрятным и он решил, что не может доверять такой компании как наша.

Сортировка, Наведение порядка и Уборка с 8 часов утра.

И так, на следующее утро я собрал весь персонал завода по середине зала и сказал:  “С сегодняшнего дня я хочу, чтобы мы занимались сортировкой ненужных вещей, наведения порядка и уборки на нашем заводе.” Никто не ответил на мой призыв. Их лица выражали  ‘Делай все сам как тебе нравится’.

Я продолжил “Дайте мне 30 минут с 8 утра. Наш рабочий день начинается в 8 утра и поэтому вы начнете жаловаться если я попрошу начать с половины восьмого. А с 8 утра будет не так сложно. Давайте попробуем!”

Но один человек не поддержал моё предложение. Кто это был? 

Как Вы можете догадаться, это был мой отец. Он сказал: “Ты шутишь? Что могут решить эти 30 минут!” Я стал его упрашивать: “Пожалуйста, разреши мне утром заняться этим.”

Пожалуйста, представьте на секунду состояние нашего завода на тот момент.  Если бы я попросил заниматься 3S  с половины пятого утра, чтобы случилось?  В жестких экономических условиях того времени все должны были работать как скоростные поезда. И если бы мы стали заниматься 3S после обеда, я бы услышал жалобы: “Я сильно отстаю от графика, я должен сделать сначала свое дело. На 3S у меня нет времени.” Поэтому нам необходимо было посвящать время работе в рамках 3S только по утрам.

После небольшого спора мы решили посвящать 30 минут времени на 3S по утрам.

Для начала, мы установили следующее правило для  классификации вещей:

Предметы, которые мы собираемся использовать в течение 3 месяцев = необходимо хранить

Предметы, которые мы собираемся использовать в течение 6 месяцев = не нужно сейчас

Предметы, которые мы не использовали более чем 6 месяцев = мертвый груз

Затем мы стали освобождаться от вещей, которые считались мертвым грузом.

С вязи с тем, что я стал подрабатывать на заводе со школьных времен, я знал все, что есть на фабрике.  

Я знал, что есть материал, который хранится на полках более 20 лет. В один день, я попросил владельца данного материала забрать его с завода и для этого понадобилось 3 грузовика, мощностью в 4 тонны. Одному человеку это очень не понравилось. Кому? Конечно же, моему упрямому папе, который считал, что любая вещь это деньги, даже кусочек деревяшки. Он приговаривал, «это не мусор, всё стоит денег”. 

Рукопашный бой с упрямым отцом

Мы ссорились очень часто. У нас на заводе стояла пресс-машина, на которой  можно было производить различные формы из железной пластины. Наша фабрика была запущена в 1959 году, когда мой отец (упрямый отец) позаимствовал поддержаную  пресс-машину в одной компании. Это было за 3 года до моего рождения. Ему стоило огромных трудов чтобы увеличить количество таких машин.

Существовала еще одна машина, приобретенная примерно в 1965. Она была уже не в ходу. Я думал о том, как от нее избавиться.

Однажды отец сказал, что в следующую среду он собирается куда-то по делам. Я почувствовал, что мой шанс приближается. Я позвонил сборщику металлолома и пригласил его в компанию на 10 часов утра.

На следующий день, мы уже с помощью крана перемещали машину в грузовик. В этот момент вернулся наш отец. Он почувствовал что-то неладное в наших действиях. Отец наспех припарковал свой автомобиль перед компанией и подошел к нам. Он спросил: "Барышни, что вы тут творите?" И между нами завязалась потасовка.  Наши ветераны пытались остановить драку. Отец и я, задыхаясь, перешли к словесной перепалке.

Я: "Пожалуйста, дайте мне шанс распорядиться этой машиной".

Отец: «Ты что, шутишь, что ты сказал?"

Я: "Если машина исчезнет, мы сможем освободить место для работы, поэтому, пожалуйста, позвольте распорядиться ею .."

Отец: «Глупый мальчишка, не говори таких глупых слов".

В этот момент к нам подошел сборщик металлолома и спросил. «Простите, что мне делать?"

В конце концов, нам удалось вывести эту машину с завода.

Когда сборщик покинул завод, отец указал мне пальцем в лицо и сказал: "Мне не нравится твое сердце. Я не хочу тебя видеть. Проваливай!" Но это не было поводом для расстроиства для меня в то время.

Я был готов к такого рода словам. Я твердо решил, что на следующее утро я ему скажу бодрым голосом "Доброе утро, папа!"

6. Успехи по 3S

Чистка всей фабрики

Позвольте мне напомнить немного из предыдущего рассказа, когда мы решили  применять у себя 3S, т.е. сортировку (избавление от ненужного), наведение порядка (раскладывание вещей по своим местам) и чистку. 

Сначала, мы попытались избавиться от всего ненужного на нашем заводе.  

Когда мы извавлялись от старой пресс-машины, отец кричал неистовым голосом, обо всем об этом я рассказывал в предыдущей главе.

И так, мы избавились от всего ненужного. Другими словами, сортировка была закончена. Следующий шаг это раскладываение всего по своим местам.

Я установил такое правило: “не оставляйте на полу инструменты” «Инструменты» означало электрическую дрель и гаечный ключ. Они безхозно валялись на полу.

Позвольте напомнить Вам состояние нашего пола на заводе. Вокруг сплошные сигареты и плевки.

Поэтому я приходил в бешенство, когда видел, что сотрудники оставляют инструменты на полу.

Я придумал правило, собирать все дрели в одну коробку, а ключи - в другую. Я стал патрулировать фабрику каждый час и собирал инструменты, которые лежали на полу. Затем относил их на место.  Рабочие говорили: “Аа, да! Извините, забыл!”

Это было в 1ый день после введения нового правила.

На 2й день, конечно же, мне пришлось подбирать инструменты. Рабочие отвечали: «О да, правильно».

На 3й день , они повторяли: «правильно, правильно, правильно».

На 4й день,  я подбирал инструменты и всем своим видом показывал своё саркачстическое отношение.

На 5й день, атмосфера понемногу стала меняться, рабочие стали говорить: «Правильно! Не мог бы ты передать мне его?»

На 6й и 7й день ситуация  опять осталась прежней.

На 8й день произошли изменения; рабочие стали спрашивать:  “Нам в действительно надо так делать?”

На  9й и 10й день, атмосфера опять изменилась. Рабочие сказали мне:  “Почему мы это слышим от тебя?”

Это было так естественно. Они работали на фабрике с тех пор, когда я еще ходил в садик.  После работы я обычно обращался к ним «эй, приятель!». Мы были большими друзьями. А теперь мои друзья на меня ворчали. Это был «душераздирающий» опыт. Я чуть не потерял свой настрой и почти что не сдался в своём стремлении использовать 3S.

Лежа на полу

В тот день, когда возникла эта проблема, я проговорил со своим братом до полуночи. Мы обсудили, чего же мы хотим в конце-концов добиться. Мы пришли ко мнению, что хотим создать такую компанию, куда молодые сотрудники приходили бы работать с большим энтузиазмом. Поэтому, я стал продолжать раскладывать все по своим местам на заводе.  

Теперь, поговорим о 3м шаге, уборке. С помощью щетки и порошка мы отмыли все фабричное оборудование и станки от масла. Затем, мы приступили к полу. Мы отмыли его от масла и покрасили весь пол в зеленый цвет.  Завод засиял.  Я был так счастлив! Мы лежали на полу, до которого мы недавно не хотели даже прикасаться. Но потом мы обнаружили нечто, что повлияло на наше радостное состояние. Нам удалось очистить пол при помощи 3S. Однако, что-то было не так. Что это было?

Это был наш потолок. Он покрылся ржавчиной и его цвет был уже бледно-красный.  

Мы лежали на полу и хором сказали.

“Я бы покрасил этот потолок”.

“Но если мы начнем красить потолок, нам придется приостановить работу завода”.

“Точно”.

“Тогда, как нам быть?” “Что делать?” “Что делать?”

Высота потолка составляла 9 метров, а площадь - 500 м2.

Казалось, что это невозможно красить потолок в рабочее время.

Я думал над этим неделю, но не мог найти никакого решения. Но один сотрудник предложил,  “OK, давай сделаем это! Почему бы не покрасить этот потолок?”

Кто Вы думаете это был?  Как Вы могли уже догадаться, это был мой отец.

Он сказал, “Давай приостановим работу завода на 2 недели. Сейчас мы немного прибавим  темпа и постараемся выполнить план на 1 неделю раньше. Затем я попрошу наших клиентов подождать еще 1 неделю”.

Я увидел дух основателя

Персонал нашей компании и я были очень удивлены. Тем не менее, папа начал подготовку к покраске потолока, один за другим. Он приготовил краску и опоры. Я почувствовал, что  увидел истинный дух основателя. Да, отец принял ряд трудных решений, своевременно.

Я остро почувствовал, что я был еще незрелым как бизнес-руководитель.

2 недели мы занимались покраской с  8 утра до 5 вечера с очками, респираторами, ремнями безопасности вокруг талии. Несмотря на наши усилия, мы смогли закончить только две третьих от общего объема. Но теперь мы уже не могли прерывать нашу работу и красили в свободное от работы время, например, во время обеда. Мы с братом решили, что продолжим работу в выходные дни. В следующее воскресение на покраску пришли только мы вдвоем. В следующее воскресение, мы думали что опять будем красить вдвоем, но дверь завода открылась и появился один из наших ветеранов, который сказал: «Я свободен до обеда, поэтому буду красить». Так как это был наш старый сотрудник, мы считали, что он перейдет в группу сопротивления. На следующие выходные, количество присоединивщихся к покраске увеличилось. В последний день, присоединился весь персонал завода. “Мы сделали это, закончили с покраской!”

Кто-то предложил: “Давайте нарисуем полосу, на кроторую нельзя наступать, как аварийный проход”. Мы обложили пол лентами и осторожно нарисовали белую  линию. Через час мы удалили бумагу, чтобы посмотреть, что у нас получилось.

Я все равно буду удовлетворен, даже если компания будет разорена!

Сияющая белая линия появилась под звуки нашего восторга.  “Вау!” “мы сделали это!” “Мы сделали это!” “Мы смогли!” “Как стало красиво!”.

Пока мы убирали остатки бумаги, мы услышали отчаянный крик. Один из сотрудников нечаянно наступил на линию и оставил там черный отпечаток.

Все стали пытаться стереть отпечаток проявляя при этом чудеса акробатики, стоя на локтях и коленках. Кто-то отчаянно тер пол со слезами на глазах. Наблюдая за этой сценой я понял, что компания Ямада пережила второе рождение.

Вспоминая это, должен сказать, что человек, который до последнего дня не оставлял кисть с краской, был мой отец. Когда подошла к концу наша 30ти дневная уборка, один из старичков компании пошутил: “если компания после таких грандиозных усилий обанкротится, то это станет поводом для публичного высмеивания” Тогда мой отец ответил: «Нет! Так как мы сделали все что в наших силах, я все равно останусь довольным, даже если компания обанкротится.”.  

Я был очень удивлен и у меня выступили слезы. Я понял, что никто не последовал за мной вслепую, все прочуствовали это с полной серьезностью и отдачей. Этот момент меня многому научил.

7. Что мы сделали когда случилась трагедия в 2011 году

  • Прошел год с момента землятресения Тохоку. Мы помогаем людям из Осака.

Вы знаете слово slurry? Нет, это не из песни Майкла Джексона «Триллер». Это своего рода смесь из твердых веществ и жидкости. По форме она напоминает грязь. Эта суспензия. Наша фабрика производит устройство, которое превращало морскую воду в лед до консистенции шербета. Мы приняли заказ от крупного завода по производству части такого устройства. Мы производим его от проектирования до изготовления. Устройство используется в рыболовных портах и в морской промышленности. Оно охлаждает рыбу. Кроме того, оно используется для хранения рыбы при транспортировке на грузовиках, от рыбного порта на городской рынок.

В связи с тем, что рыбная отрасль в Японии быстро стареет, компания не получает частых заказов на изготовление устройства. Однако, мы занимаемся этим делом с самого начала. Это одна из таких работ, выполняю которую мы понимаем, что приносим пользу.

В начале весны прошлого года, мы были заняты изготовлением такого  устройства. Заказчиком являлся порт Хашинохе из префектуры Аомори. Мы завершили производство последней части устройства и отправил его в порт Хашинохе. В тот момент когда мы облегченно вздохнули при завершении нашей работы, мы почувствовали, что почва под ногами стала «ходить», медленно, но с достаточно сильной амплитудой. "Землетрясение, где находится эпицентр?" Мы включили телевизор в офисе.

По телевизору было предупреждение о крупном цунами для Тихоокеанского побережья. Между тем, на экране уже появилась картина как гигантское цунами атакует побережье. "Где это было?", Это Хашинохе, куда мы недавно отправили партию изделия. «Мистер Slurry 21» так называлась компания- производитель льда. Это дочерняя компания большой судостроительной компании. Мы позвонили в компанию по телефону, но связи не было. Мы в большой беде! Мы ничего не можем сделать. Мы зарыдали. На экране транслировали сцены из ада.  

Память о Великом Землетрясении Ханшин (январь '95)

Да, я помню, что произошло во время Великого Землетрясения Ханшин. В тот день, 17 января 1995 года я проживал в квартире в 14ти этажном здании. В 5 часов 46 минут я услышал звуки грохота земли. Моя кровать покатилась, и я вскочил на ноги. Тем не менее, было трудно устоять в положении стоя. На кухне с грохотом упала посуда. Я включил телевизор. Диктор сообщил, что произошло крупное землетрясение. Тем не менее, никакой подробной информации не было. Мы узнали, что ситуация в Кобе была очень серьезной. Многоуровневые шоссе были разрушены. Если я не ошибаюсь, инженеры-строители заверяли, что шоссе в Японии никогда не обрушится. Кругом были пожары. Это то, что я помню о Великом Землетрясении Ханшин, которое унесло жизни 6 434 людей. С тех пор прошло 16 лет.

Работа, которая вдохновила весь персонал нашей компании

На следующий день после крупного землетрясения на востоке Японии, мы говорили о поддержке зоны бедствия. Мы отправили пожертвования от компании и от имени всех сотрудников. Но мы все понимали, что  не должны ограничиваться таким вкладом. Мы думали о том, насколько в тяжелом  положении сейчас  находится Япония. Чем же нам помочь? Наша промышленная компания Ямада находится в  западной части Японии.

Мы конечно считали, что лучший вклад это наш упорный повседневный труд. Тем не менее, по телевидению постоянно транслировали, что многие добровольцы собираются в Тохоку. Что мы можем сделать для Тохоку?

Пришло лето. В один прекрасный день, мы получили звонок от Мистера Slurry 21. Он сообщил, что собирается ставить устройство в рыбном порту в Офунато, префектуре Иватэ в регионе Тохоку. Он пояснил, что рыбацкие лодки в Oфунато возобновили работу, но не было льда для охлажднеия рыбы. Поэтому, он попросил нашего содействия для установку устройства. Все наши сотрудники очень обрадовались. Мы посчитали, что это наш шанс внести свой вклад в регион Тохоку.

Кроме того, мы подумали, что эта прямая помощь тем людям, которые пострадали от случившейся трагедии, так как продукция, которую мы производим будет установлена непосредственно в регионе, который пострадал. Думая об этом, мы с большим энтузиазмом выполняли эту работу, хотя конечно же, мы работали и по другим заказам одновременно. 

Слово “восстановление” сильно подействовало на умы наших сотрудников. Мы изготовили 2 устройства и перевезли на 2х грузовиках. Исполнительный директор, мой младший брат, поехал на одном из грузовиков для доставки груза в рыболовецкий порт Офунадо, который сильно пострадал во время трагедии.  

 

 

(Башня Slurry)

 

Мы увидели прочные связи в зоне бедствия

Осенью я побывал в пострадавших районах, Oфунато и Рикузентакада. Я увидел шокирующие сцены. Я не мог найти нужных слов, чтобы выразить то, что творилось у меня на душе. Я представил, как много людей потеряли тут свою жизнь.

Рядом был магазинчик, который продавал спортивные товары, а также фотостудия. Интересно, есть ли у них сейчас посетители? 

Нет, это сейчас совсем не важно. Самое главное остаться в бизнесе, быть частью общества. Это, своего рода поддерживание духа предпринимательства в регионе.

Некоторые компании были разрушены, но их персонал трудился с удвоенной силой.  Я нашел машинку, которую изготовила наша фабрика, на ней были написаны такие слова: «не сдавайтесь, идите до конца!» При виде этих слов, на глазах выступили слезы.

Я понял, какое это счастье жить каждый день и быть окруженными людьми. Я осознал, что наша такая банальная жизнь на самом деле бесценна.

Я оплакиваю всех людей, которые стали жертвами катастрофы. Я хотел бы выразить мое сожаление людям, пострадавшим от цунами и землетрясения.

Я был под сильным впечатлением весь год. Пережив землетрясение и атомную угрозу я понял, что нам нужно пересмотреть наши представления о ценностях, образе жизни, и все концепции компании, которые мы принимаем как данность.

Наш город в Осаке является тем местом, где сосредоточено много небольших заводов. Мы должны думать больше о связи в местном сообществе. Люди из разрушенных областей учат нас, что наши связи имеют важное значение. Мы стараемся помочь и поддержать людей из пострадавших районов. “Harambee![3]” (keep fighting!)"(Давайте продолжать борьбу!)

8. Философия хорошего управления, которая приходит с опытом

Честное руководство всегда говорит правду.

Что такое отношения, которые строятся на взаимном доверии? Этот вопрос никогда не выходит у меня из головы. Это было 12 лет назад. Я был управляющим директором.  Я являлся членом Ассоциации малого бизнеса в Осаке. Однажды мне задали такой вопрос. И мне вспомнился следующий случай.

Это было когда я вернулся в компанию после обучения. Общее число сотрудников компании в те дни было 6, включая моего отца – президента компании. Все они назывались  мастерами.

У них были достаточно хорошие отношения между собой. Они беседовали между собой во время перерывов на отвлеченные темы. Однако, они никогда не разговаривали на рабочие темы. Мне казалось, что между ними есть невидимый барьер.  Например, когда изделие, изготовленное г-ном А вернулось от клиента с жалобой, г-н Б сказал: «Я знал, что так получится». Такие случаи повторялись довольно часто. Про себя я думал, если ты знал, что так получится, почему ты не сказал об этом раньше г-ну А?

 

Я за абсолютную правду

В те дни, наша компания не проводила утренних совещаний и у сотрудников не было униформы. И я предложил проводить собрания в конце каждого месяца. Мы провели регулярные собрания в течение 3х месяцев, но на 4й месяц совещание не состоялось.  Это было мое предложение отменить собрание, так как у нас было очень много работы в тот день.  

Я отменил собрание, потому что я подумал, что так будет лучше. Вы спросите, почему? В то врем, наши собрания проходили просто ужасно, у нас не было ни темы для обсуждений, ни отчетов, ни резюме. Единственным выступающим был я. Я рассказывал о 3S, о том, что я узнал по книгам. Все слушали меня в тишине.

По отношению сотрудников можно было судить, что они предпочли бы продолжить свою работу на заводе, чем сидеть на таких собраниях. Поэтому, я отменил 4ое собрание. Тогда один из мастеров сказал: «Здорово, мы можем забыть про собрания». Я понял, что так думают и все остальные. Но потом я услышал другого мастера, который сказал: «Ты же сам предложил проводить собрания в конце каждого месяца». Я услышал, как внутренне, они обвиняют меня. В тот момент я понял, что я нарушил наше доверие.

В то время, я только присоединился к нашей компании. Однако, я был наследником компании, которого признали. Поэтому я понял, что не должен говорить ложь и усвоил это правило раз и навсегда.

1 февраля  2001 года я стал президентом компании. Я дал сотрудникам 2 обещания. Первое- я никогда не буду мешать личную жизнь с работой. В прошлом, было обычным делом, что руководители компаний пользовались привелегиями. Они считали, что деньги компании это их личные деньги. Поэтому, например, они могли купить  телевизор за счет компании или пойти в ресторан с членами семьи и расплатиться из средств компании. Я помню, как однажды мы с семейством хорошо провели время в ресторане. Интересно, кто заплатил за тот ужин?

Другим обещанием было открытое предоставление бухгалтерской информации всем сотрудникам компании. До этого момента я не знал как проходят наши сделки, а также как читается бухгалтерский баланс. С тех пор я выучил бухгалтерию и научил этому наших сотрудников.

Я уже рассказывал о том, что общий объем продаж нашей компании снизился на 90%. Это случилось в 1999 году. Этот факт стал толчком к тому, чтобы начать использовать 3S. Из-за уменьшения объема продаж я сократил сверхурочную зарплату в два раза. Кроме того, осенью 2004 года, я был вынужден был попросить всех сотрудников сократить основную заработную плату.

Разница между пониманием и согласием

Я решил рассказать моим сотрудникам о сокращении заработной платы. Я предполагал, что 2 человека могут уйти. Я провел совещание и рассказал о моей просьбе. Я также упомянул это во время утреннего собрания. Кроме того, я начал проводить индивидуальные интервью, где рассказывал, какое сокращение в оплате ждет каждого сотрудника.  И тут я столкнулся с неожиданной реакцией всех моих служащих. Они говорили: "Давайте затянем потуже пояса, Harambee!", "Не могли бы вы вычесть из моей зарплаты побольше, и отдать эту сумму моему коллеге?" Я не мог не расплакаться услышав такое. Я почувствовал, что как это здорово управлять компанией без лжи и быть честным для окружающих.

Понимание и согласие две разные вещи. Понимание означает понимать кого-то и ситуацию, в то время как согласие – это сопереживать с кем-либо и ситуацией и  принять чье-либо отношение. Руководитель должен установить согласие со своими  работниками.

Через 4 месяца после «краха Братьев Лехман» («Lehman Brothers») в сентябре 2008 года, Ямада закрыл счета. Наш объем продаж и прибыль достигли рекордного уровня. В компании существовало правило, в случае, если прибыль превышает запланированного уровня, одна треть должна перейти сотрудникам компании в качестве бонуса. В этот день когда мы закрыли счет, я опустил голову перед работниками и извинился за то, что я не дал им никаких бонусов потому, что у компании не было никаких заказов в то время.  

На следующее утро, г-н Сузуки, старший сотрудник среднего звена пришел в мой кабинет и сказал: "Пожалуйста, дайте 10.000 иен для всех сотрудников в качестве бонуса. Мы шли к этому плану, прикладывая все наши усилия. Поэтому я хотел бы, чтобы компания оценила наши усилия». Он принял это решение от имени всех сотрудников компании. Его просьба напомнила мне о важности доверительных отношений между сотрудниками и мной.

9. Научиться хорошему управлению через волонтерскую работу

  • Будь счастлив с теми людьми, которые тебя окружают

Прошу прошения, но позвольте мне в этой главе немного похвастаться своей семьей.

Когда моя старшая дочь, сейчас ей 20 лет, была ученицей средней школы, она выиграла конкурс ораторского искусства на английском языке. Конкурс проходил на тему "Перемена". Некоторые из конкурсантов выбрали такие темы как "глобальное потепление" или "окружающая среда". Тема, которую выбрала моя дочь звучала  «Что я чувствовал, и как я изменился после того, как выступил в качестве донора при трансплантации костного мозга. Этим донором был её отец, т.е. я. В дополнение к содержанию рассказа, манера её выступления и речь были превосходными. Именно по этой причине она выиграла конкурс.

Ее выступление начинается так: Знаете ли вы, что существует банк костного мозга? Это организация, где хранятся сведения о донорах, которые готовы к  трансплантации костного мозга. Мой отец пожертвовал своей костного мозга дважды  для пациентов, страдающих лейкемией ».

Чему я научился став донором 2 раза

Позвольте мне написать про мой опыт в качестве донора.

Это случилось, когда я еще работал в компании, занимающейся торговлей техники. Сыну моего коллеги, который очень хорошо относился ко мне, поставили диагноз  «острый лейкоз». Он скончался в столь юном возрасте, когда ему было 20 лет. Увидев эту ​​трагедию, я решил занести свое имя в список доноров костного мозга.

Это было около 16 лет назад, когда я встал в очередь доноров. Для этого мне нужно было провести в больнице 5 дней. Я лежал вместе с пациентами, которые боролись с заболеваниями крови. Я видел как молодые люди носили вязанные шапочки или банданы так как их волосы выпадали из-за побочных эффектов противоопухолевой терапии. Я также видел как медицинский персонал трудился без отдыха.

Я заметил что они работали очень усердно, но лица пациентов, медсестер и врачей выглядели очень живо. Я видел, что они боролись с препятствиями с высоко поднятой головой и воспринимали жизнь как основной предмет человеческого существа.

Я принес с собой книги для того чтобы убить время ожидания моей очереди пересадки костного мозга. Однако, я был полностью поглощен тем, что видел каждый день в больнице.

Через 10 лет, я снова стал донором костного мозга. Я провел в больнице 4 дня. За день до операции, я просмотрел много веб-сайтов, связанных с трансплантацией костного мозга. Тогда я оставил сообщение на одном сайте, что мне предстоит  операция на следующий день. Вскоре после этого я получил сообщение со словами  благодарности, в котором говорилось: «я высоко ценю вклад вашей семьи». Я был поражен. Я понял, что я мог бы приехать сюда, потому что многие люди поддержали меня. Во время моего отсутствия, все сотрудники компании поддерживали меня. Они говорили: "Мы защищаем Вашу семью» и «Мы защищаем компанию".

Когда я пришел в больницу в первый раз, я был горд, что выступаю добровольцем. Какой позор. Если один человек что-то делает, то это благодаря взаимодействию людей вокруг, и именно поэтому можно сделать много вещей.

Научиться через волонтерский опыт

С тех пор как я стал президентом компании 11 лет назад, я обсуждаю вместе с сотрудниками компании такие темы как: "Для чего мы работаем?" Или "Для чего мы живем? "Я пришел к выводу, что наша цель это стать счастливым не только самим, но и с окружающими тебя людьми.

Пациент, страдающий лейкемией должен бороться против сильной реакции организма,  даже если ему и удалось сделать пересадку костного мозга.

К счастью, в моем случае оба раза пересадки прошли удачно для пациента. Я дважды получил письмо где сообщалось, что пациенты хорошо восстановливаются.

В первом случае, пациентом была девочка, ученица 3го класса начальной школы. Я получил письмо от её мамы. В котором говорилось, что теперь у её дочери 2 дня рождения.

Вторым пациентом была престарелая женщина. Она написала письмо о том, что очень счастлива снова пройтись по парку, когда все вокруг зеленеет.

Эти письма для меня бесценны. Я искренне надеюсь, что они проживут долгую жизнь в своих семьях и ради тех пациентов, которые борятся с лейкемией.

С другой стороны, я выражаю благодарность своей семье и своему персоналу, которые позволили мне стать донором и поддерживали меня в период отсутствия.

К тому же, я выражаю благодарность банку доноров и медицинскому персоналу, который заботится о пациентах.

Позвольте мне вернуться к конкурсу ораторского искусства, где моя дочь заняла 1ое место.

Моя дочь составила свое выступление на основе того, что услышала от меня. В конце она резюмировала: "Раньше я думала, что волонтерская работа делается для людей, которые нуждаются в помощи, однако, я изменила свое мнение. Я узнала, что мы сами можем меняться и расти через волонтерскую деятельность».

Сейчас она изучает английский язык на факультете литературы в университете. Она с дерзским характером, но делает хорошие усилия в учебе. Она растет в непринужденной атмосфере. Кажется, хочет быть учителем. Учись усердно для  воплощения своей мечты!

 

10. Важность управления, ориентированного на человека I

  • Причина для набора школьных выпускников

В феврале я посетил Вьетнам, Мьянмар. Поездка состоялась не с туристической целью, а для посещения филиала японской компании Даичи (Daiichi Computer Resource LTD), головной офис которой расположен в Нагойя.

Я открыл дверь офиса и увидел много печатающих девушек-сотрудниц. Я подошел к ним вместе с гидом и в этот момент они все хором сказали “Konnichiwa! («Добрый день» по-японски). Я был удивлен. Далее, я снова удивился, так как увидел, что они печатают на японском языке. Мне сказали, что они все надавно окончили Университет Янгон. Количество новеньких сотрудниц составляло 165 человек. Весь новый персонал, пришедший в компанию занимается в японской языковой школе.

Компания оплачивает все расходы, связанные с их обучением.

Так как они все усердно стараются, они являются обладателями сертификата 1го или 2го уровня.

Сертификат первого уровня позволяет этим девушкам сдавать экзамены для поступления в японский ВУЗ. 

Для японцев, Мьянмар это место, которое связано со знаменитым фильмом “The Burmese Harp[4].” Я был очень рад найти компанию, которая столько внимания уделяет обучению своего персонала в месте, под названием «The Burmese Harp».

  • Разница между  рабочей силой и человеческими ресурсами

И так, наша компания Ямада набирала новичков на протяжении 7 лет, хотя компания совсем небольшая. Почему мы продолжаем делать набор каждый год?

Причина кроется в моей идее. Я думаю, что если компания будет продолжать набирать новых сотрудников каждый год, культура компании будет улучшаться через приток свежего воздуха.  

8 лет назад я думал следующе:

“Никакие выпускники не придут работать в такую маленькую компанию. Для компании лучше нанимать более опытный персонал.” Идея была в том, чтобы нанимать рабочую силу.

Я подходил к этому процессу как к наему рабочей силы. Другими словами, сотрудники были тем же, что и инструменты. При таком управлении, персонал не будет расти. Я знаю одну компанию, семейный бизнес, под названием “Kainan Kohzai,” в Нишинари, Осака. Эта компания постоянно, на протяжении многих лет набирает выпускников.

Президент компании, Догами, говорит: “Компании, которые стараются каждый год набирать  выпускников  в наши тяжелые времена продолжают расти”. Я был поражен этими словами.

В тот год я принял одного выпускника.  

В японской системе, компания обычно приглашает на интервью студентов, которых им рекомендует школа. Посредством интервью, компания решает нанимать или нет студента. Если решение положительное, то компания выпускает неофициальное письмо о трудоустройстве. Все кандидаты, которые получают письмо, могут устроиться в компанию или не принимать предложение.

Когда я объявил нашим сотрудникам, что набираю выпускников, кажется, им это тоже понравилось, хотя может быть, они и не понимали причину.

Компания назначила день для проведения интервью, 16 сентября. К нашей радости, пришел студент, окончивший высшую школу, в которую мы направляли запрос. Более того, студент произвел очень хорошее впечатление на нас и мы направили уведомление в его школу, а также информировали наших сотрудников.  

Разница между сотрудником, который находится в середине своей карьеры и выпускником

В то время мы активно проводили собрания 1 раз в месяц. Тематика наших дискусий была очень разная, например, такая как «удовлетворение клиента», которую мы обсуждали путем рисования различных графических схем и т.п.  Можно подумать, что темы не столь важны, но только не для нашей компании. В то время, установленная тема собрания была изменена по желанию коллектива. «Этой весной к нам придет новичок[5]. Что мы должны сделать?» Надо было обсудить этот вопрос до конца года.  

1 апреля в нашу компанию пришел новичок.

Я не считаю, что не стоит набирать в компанию сотрудников, находящихся в середине своей карьеры. Мы принимаем и такой персонал.

Тогда, в чем же разница между ними? Разница в обучении, которое проходит без отрыва от рабочего места. 

Сотрудникам, у которых уже имеется опыт, требуется обучение только по части правил и традиций компании. Обычно, на это уходит 3 дня.  

С другой стороны, выпускник является новым членом общества.

Старший персонал обучает его как работать с машинами. Во время обучения, старшему персоналу приходится задумываться и над другими вопросами, такими как: “Зачем мы работаем и для кого?” или “Какова цель нашей жизни?” Посредством такого опыта, старший персонал тоже учится и растет. Ветераны труда наблюдают за этим процессом. Наем новичков в компанию оказывает положительный эффект на всю компанию в целом.

В этом году к нам присоединился новичок из высшей школы “Kakura”.

Это также повлияло и на сотрудника Томикичи, который пришел в компанию 1 год назад.

Я также хочу обратиться к выпускникам университетов.

Существует много интересных небольших компаний МСБ (малый и средний бизнес), помимо крупных предприятий.

Почему бы Вам не рассматривать в качестве выбора работу в небольших компаниях?

Энергичный босс и опытный персонал будут рады приветствовать Вас у себя в компании. 

11. Важность управления, ориентированного на человека II

Строительство общества где молодое поколение может работать равноправно.

В прошлой главе я рассказал о наборе выпускников школ и ВУЗов и о том, какой положительный эффект это оказывает на упраление компанией.

Как-то, почти 10 лет назад, я прочитал лекцию о карьерном  образовании в  средней школе префектуры Осака.

В рейтинге средних школ, с точки зрения непрерывного образования, эта школа находится почти в самом внизу.

В те времена, новые искусственные слова, такие как NEET (), или Freeter () только стали пользоваться популярностью в японском обществе.

Это было также время, когда японское правительство создало «кафе для работы», чтобы помочь молодым людям найти постоянную работу.

Прежде чем провести лекцию, я был приглашен в кабинет директора на чашечку чая. Директор с большим вниманием воспринял мой визит, так как он сам был преподавателем в области карьерного образования. Когда мы стали непринужденно беседовать с ним, директор задал следующий вопрос.

  • Молодые люди, которые встретились с неудачей много раз

"Г-н Президент Ямада, что вы думаете о проблеме NEET[6] и Freeter[7]?"

"Так, дайте мне подумать?" Честно говоря, у меня не было надлежащего ответа. Я дал пространственные комментарии, но не ответил на поставленный вопрос.

Тогда директор ответил следующим образом. Ответ был не соввем коротким, поэтому я в точности передам его ответ:

Он сказал: "Студенты, которые поступают в наш ВУЗ могут пойти и в другие частные школы, только если их семья пострадала от несправедливой реструктуризации или сокращения зарплаты, из-за спада в экономике после краха экономики мыльного пузыря".

"Однако, высшие школы в префектурах такие же, как и неравное общество. Они делятся на две группы, одна дает базовый курс с высокой степенью повторного обучения, а другие школы находятся рангом пониже, как наша школа. Таким образом, они обязаны войти в эту школу. И так они сталкиваются с 1-м опытом  неудач".

"Из-за финансовых проблем, они не поступают в университеты. Это их второй опыт неудач. После окончания средней школы они не могут получить хорошую работу. Это третий опыт неудач. Затем они пытаются найти временную работу вместо постоянной. Они упорно трудятся, полагая, что так могут стать постоянным работником в один прекрасный день, поскольку компания объявила им что, если они будут хорошо работать, то смогут стать штатными сотрудниками. Тем не менее, как бы усердно они не работали на протяжении многих лет, им не удасться войти в штат компании. Это их 4-й опыт неудач. До 20 лет они могут испытать неудачи по 4-5 раз. При таких обстоятельствах, они, естественно, становятся NEET! "

Эти слова мне ударили ножом в сердце. Они до сих пор находятся там.  

Защита регионального трудоустройства

Каково значение существования МСБ? Я пытался подумать об этом не с общей точки зрения, а в практическом смысле.

Я почувствовал, что для МСБ важно нанимать одного человека раз в три года или одного в год, если есть возможность, систематично. Повышение количества таких МСБ одно за другим, поддержка их рекрутинговой стратегии согласно плану, решит проблему регионального трудоустройства.

В наши дни, многие компании в Японии признают рабочую силу как изменяемое устройство и менеджеры склонны думать, что человеческий ресурс изменяем согласно технике и методу, даваемым в книгах по менеджменту.

Однако, я думаю, такое мышление абсолютно неправильно. Нам необходимо создать такое общество, в котором молодые люди смогут работать с легким мышлением как обычный сотрудник организации.

Люди – это не скот на ферме; они самый ценный актив для организации любого типа.

В заключение, я пришел к идее, что самое важное правило МСБ – это обеспечение стабильного регионального трудоустройства.

Ямада начала нанимать выпускников 8 лет назад. Через рекрутинговую деятельность и региональные конференции предпринимателей небольшого бизнеса, у меня была возможность поговорить с учителями и директорами школ. Так я узнал много вещей о молодых людях. 

Нам, людям постарше, легко жаловаться на то, что молодым не хватает вежливости и образование они получили плохое.

Но если так, кто ответственен за образование?  Родители? Учителя в школах? Да, конечно они должны нести ответственность, однако, я считаю, что компании в обществе должны быть самыми важными обучающими.

Я верю, что люди растут через работу. Поэтому я решил быть по-настоящему хорошим управляющим в МСБ. Следующая – последняя колонка. Что я напишу? Я думаю. Хмм!

Кто-то зовет меня по должности: генеральный директор. Увидимся через 2 недели.

12. МСБ – главные герои в поддержке экономики Японии

МСБ – это основа японской экономики

Здравствуйте! Всем и каждый раз! Добрый день!

Прошло шесть месяцев, как я пишу эту колонку. Когда я начал писать, на дворе начиналась зима. Сейчас сезон, когда мы потеем. Удивительно, как бежит время.

А сейчас время писать последнюю колонку. Я буду точным в изложении своих мыслей.

С марта этого года (2012), была проведена серия регулярных конференций под названием «собрания по поддержке «Будущее Японии – небольшие предприятия изменяют Японию” под председательством; г-на Эдано, Министра экономики, торговли и индустрии.

Руководство 100 МСБ приезжают со всей страны, чтобы принять участие в собрании.

Они проводят обсуждения на тему «небольшие компании разрабатывают будущее Японии». Для меня честь принимать участие в собрании как его основной член. Думаю, это изменение – это знак того, что правительство признает важность МСБ. Не сомневаюсь в том, что МСБ – это то, на чем держится японская экономика.

Оценивая регион, катастрофу в прошлом году, можно сказать, что местные МСБ сыграли важную роль как сообщество в разрушенном районе.

Это были пожилые мужчины и женщины небольших местных магазинчиков, которые знали людей, живущих на окраинах в деревнях. В этом смысле, мы чувствовали важность этих людей перед лицом катастрофы. 

Работа на пределе возможного, как обычно

Задам вам неожиданный вопрос. Вы знаете про «устав МСБ»? Он был утвержден на совещании правительства 18 июня, 2 года назад. Устав – это, как своего рода, принцип. Не так ли?

Правительство объявило о значимости существования МСБ. Устав начинается со следующих слов:

«МСБ – движущая сила экономики и играет ключевую роль в обществе».

Рассматривая местную администрацию, многие местные органы власти определили постановления по политике в отношении МСБ. Префектура Осака определила их 2 года назад. Мой район, город Дайто также ввел в действие положения в июне прошлого года.

Честно говоря, не стоит скрывать, для меня определение постановлений региональной промышленной политики города Дайто – это ключевой момент.

Меня попросили суммировать предыдущее утверждение положения. Хотя я выразился немного преувеличенно, для меня это было большой борьбой под давлением больших ожиданий и сильного прессинга.

В любом случае, какова цель устава МСБ и постановлений региональных промышленных политик для МСБ? 

Если мы усердно работаем, мы можем поддерживать нормальную жизнь в регионе.

Если мы усердно работаем, мы можем жениться; иметь ребенка/детей и располагать условиями для того, чтобы вырастить детей.

Если мы усердно работаем, мы можем купить дом и жить в регионе без каких-либо страхов.

Если мы усердно работаем, мы можем ухаживать за нашими пожилыми родителями. Мы можем отправить их на горячие источники раз в год и можем выказать уважение своим родителям.

Цель устава МСБ или постановлений для МСБ того или иного города – это создать такой город, в котором мы можем ощутить культурное богатство и получать удовольствие от безопасной жизни, взаимодействуя с горожанами, школами, компаниями, экономическими организациями и местными органами управления.  

Япония, она идет в неправильном направлении

К моему сожалению, нынешний статус Японии – это настоящее разочарование.

В Японии больше 10 млн. (10,450,000) рабочих на полной ставке зарабатывают меньше, чем 2 млн. йен (22,000 дол. США) по данным 2010 г. Это, получается, 1 человек из 5 рабочих находится в этой ситуации. Что касается женщин, 42.7% из них принадлежат этому классу с низким доходом.

Это впервые, когда количество рабочих, зарабатывающих менее 2 млн. йен в год превысило 10 млн. с 2006 г. Хотя я не знаю точного значения этой ситуации, мне кажется, Япония идет каким-то образом не в том направлении. Я только поверхностное имею понимание этого вопроса.

Полагаю, что большинство читателей этой колонки являются представителями высшего руководства или сотрудниками МСБ, так как 99.7% общего числа компаний относятся к МСБ и 70% занятого населения также работают в МСБ. Вы можете заменить «МСБ» в уставе МСБ на название вашей компании?

“Ямада – это движущая сила экономики и играет ключевую роль в обществе!”

Звучит здорово! Я чувствую большую ответственность за существование компании, а также за то, что являюсь управляющим и сотрудником. Думаю, вы чувствуете тоже.

Местные компании должны быть полностью жизнеспособными! Местная администрация должна энергично работать. Тогда, я думаю, региональные условия улучшатся, и появится чувство счастливой жизни.

Давайте вместе сделаем все для нашего региона и людей, живущих в нем. Компания Ямада приложит все усилия, чтобы стать единой командой и приложить согласованные усилия для работы с проблемами, окружающими нашу жизнь.  

Мы работаем, чтобы выделить нашу компанию вместе с Осака и городом Дайто.

О, у меня больше нет бумаги. Хочу поблагодарить каждого читателя. Спасибо, что читали мою колонку в течение полугода.  

Для меня это было хорошей возможностью сделать обзор моего опыта как генерального директора компании. Я многому научился за этот период.  

Спасибо еще раз и надеюсь я увижу вас где-нибудь и когда-нибудь.

До свидания, всего Вам хорошего!

 --- Конец ---

 


1. Прим. переводчика: со слов г-на Ямада, компания широко применяет 3S.

[2]3S означает 1. Seiri: Сортировка (избавление от ненужного), 2. Seiton: Наведение порядка (раскладывание вещей по своим местам) 3. Seiso: Чистка.  В случае г-на Ямада,  3S включает также и 2S, Seikets – Поддержка чистоты, и  Shitsuke - рабочая дисциплина. Хотя г-н Ямада считает, что на заводе применяется только 3S, на самом деле это типичная модель 5S.

[3]Взято из Свахили (Африка), переводится как ‘объединим наши усилия’ (слоган первого независимого правительства Кении).

[4]Это известный японский фильм после Второй Мировой Войны. Место действия истории  - Бирма.

[5] Учебный год в Японии начинается с 1 апреля. Набор обычно начинается в сентябре.

[6] молодые люди, которые не получают образование, не работают и не проходят обучение (Young people Not in Education, Employment or Training)

[7]словосочетание 2х слов Free (свободный) + Arbeiter (работник «по-немецки»). Означает вести свободный образ жизни без постоянной работы, время от времени подрабатывая на разных работах. 

 

 

Казахстанская туристская ассоциация